DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Apoya e impulsa la promoción
interna de sus colaboradores
para asegurar las
capacidades, actuales y
futuras, que requiere la
organización (Fomenta la
promoción)
Asume personalmente la
responsabilidad de
desarrollar a su equipo,
dándole feedback de forma
continua para ayudar a los
colaboradores a mejorar su
desempeño (Se
responsabiliza de desarrollar
al equipo)
Sabe delegar las
responsabilidades para
generar experiencias que
promuevan el desarrollo de
los miembros del equipo
(Delega como forma de
desarrollo)
1
COMPORTAMIENTO
La promoción interna no solo motiva, sino que impulsa el interés de los trabajadores a niveles mucho más altos. La selección interna es
uno de los procesos de reclutamiento más importante que tenemos dentro de la organización. Sin embargo, muy pocos empleadores son
conscientes de la importancia que posee la promoción interna dentro de la empresa, ya que por medio de ésta, los empleados tienen la
posibilidad de postularse a un cargo mayor o mejor que le permita desempeñarse mejor y crecer profesionalmente.
Debemos entender, medir y saber cuál es la capacidad de cada uno de los miembros del equipo, respecto a los requerimientos de su
puesto. Asignar trabajos y acciones en su Plan de desarrollo Individual (PDI) que permitan su crecimiento, identificando aquellas tareas
que permitan el desarrollo de su capacidad, dejando el espacio para reflexionar y para permitir a los miembros del equipo que piensen en
profundidad, y por lo tanto que se produzca el desarrollo esperado. El feedback no se tiene que entender como un hecho puntual, sino
como parte de un proceso. El objetivo de dar feedback es reconocer y mejorar, de manera continua, el rendimiento individual y colectivo
del equipo, así como motivar a los miembros del equipo, reconociendo el buen rendimiento, aprendiendo de los logros, y de los fallos del
pasado.
El éxito en delegar no se mide por cómo delegas, a quién delegas, o con qué frecuencia lo haces. Delegar de forma efectiva no es
solamente añadir éxito a tus logros, sino multiplicarlos. En la mayoría de los casos, no delegar eficazmente reducirá la velocidad de tu
desarrollo. Si deseas mejorar el uso de tu tiempo, delegar es esencial.
Para crecer como compañía, la gente tiene que crecer al máximo de su capacidad para, trabajando en equipo, obtener el mejor resultado. Esta competencia implica que el
individuo adopte una actitud positiva hacia la preparación personal, para escuchar con una mentalidad abierta las críticas constructivas y para actuar de acuerdo con ellas.
Se necesita tener el deseo de esforzarse, de salir de lo que estamos acostumbrados y de inspirar a otros para que hagan lo mismo. El punto inicial para el desarrollo es
estar preparado y tener la capacidad para evaluar los aspectos personales, fuertes y débiles, respecto a los requisitos de la organización. Es necesario que los individuos
asuman la responsabilidad de su propio desarrollo, buscando activamente oportunidades para dicho desarrollo. Fomenta el desarrollo de capacidades, y la adquisición de
conocimientos y experiencias en el equipo, que sean necesarios para afrontar los retos de la Organización.
•
Apoya e impulsa la promoción interna de sus colaboradores para asegurar las capacidades, actuales y futuras, que requiere la organización (Fomenta la promoción)
•
Asume personalmente la responsabilidad de desarrollar a su equipo, dándole feedback de forma continua para ayudar a los colaboradores a mejorar su desempeño
(Se responsabiliza de desarrollar al equipo)
•
Sabe delegar las responsabilidades para generar experiencias que promuevan el desarrollo de los miembros del equipo (Delega como forma de desarrollo)
¿Qué entiende OMD por DESARROLLO DEL TALENTO?
CONTEXTO
Pulsa en cada uno de los iconos
para obtener más información
Aprender por
la experiencia
70%
2
COMPORTAMIENTO
3
COMPORTAMIENTO
Aprender con la
ayuda de otros
20%
Aprender a través
de la formación
10%
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Pulsa en
para continuar
Apoya e impulsa la promoción interna de sus colaboradores para asegurar las
capacidades, actuales y futuras, que requiere la organización (Fomenta la promoción)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
COMPORTAMIENTO
1
Reflexión
¿A cuántas personas de mi equipo les he dado
la oportunidad de moverse y/o promocionar?
Reflexión
¿Además del trabajo del día a día, me esfuerzo
por desarrollar nuevos proyectos, que sirvan
para el desarrollo de mi equipo?
Reflexión
¿Tengo definido en mi ámbito de
responsabilidad, cómo seria una carrera
profesional?
Reflexión
¿Conoces algún proyecto dentro de GRUPO
FUERTES, y fuera de tu ámbito que sirviese
para desarrollar a alguien de tu equipo?
Reflexión
¿A cuantas personas de mi equipo les he dado
la oportunidad de moverse y/o promocionar en
otra división en OMD?
Reflexión
¿Tienes identificado en algún miembro de tu
familia, algún hobby/ deporte en el que le
gustaría destacar?
Reflexión
¿Conoces alguien de tu entorno que esté en un
proceso de movimiento y/o promoción interna en
su empresa?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Acción De Desarrollo
Identifica al menos una persona de tu equipo que, estando interesado, pueda moverse a otro
departamento.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Analiza los PDI (Plan de Desarrollo Individual) de tu equipo, e identifica aquellas personas que tengan
interés en desarrollar otras competencias dentro o fuera de tu división. Reúnete con ellas, y
conjuntamente con RRHH acuerda un plan de carrera.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Realización de un plan de carrera para alguno de los miembros de tu equipo. ¿La persona que
identificaste ha cambiado de posición?
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Define al menos dos proyectos que sirvan para el desarrollo de tus colaboradores.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Asigna a uno, o varios de tus colaboradores el liderazgo, o bien la participación en uno de estos dos
proyectos.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Grado de cumplimiento y calidad del proyecto realizado.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Partiendo de la estructura organizativa en OMD, define las posiciones por las que debería
pasar alguien con talento para llegar a ocupar tu posición.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Revisa los requerimientos de tu puesto, en términos de competencias, conocimientos, experiencias
etc... e identifica dentro de tu estructura, como poder poner en práctica cada una de ellas.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Calidad del diseño de Carrera Profesional en tu departamento.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica con RRHH algún proyecto en el que alguno de tus colaboradores podría desarrollarse.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Una vez identificado el proyecto, mantén una reunión con tu colaborador para ver si está interesado, y si así fuese, define con él el plan de acción para su
participación en el mismo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de asignación de miembros de tu equipo a proyectos globales en OMD.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica al menos una persona de tu equipo, que estando interesado, pueda moverse a otra división.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Analiza los PDI (Plan de Desarrollo Individual) de tu equipo, e identifica aquellas personas que tengan interés en desarrollar otras competencias dentro o
fuera de tu división. Reúnete con ellas, y conjuntamente con RRHH acuerda un plan de carrera.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Realización de un plan de carrera para alguien de tu equipo. ¿La persona que identificaste ha cambiado de posición?
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica con este familiar, dónde quería llegar, es decir, "su sueño", bien en un hobby o deporte,
lo que prefiera.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Siéntate con el familiar a quien vayas a ayudar en el desarrollo hobby/deporte, y diseña con él un plan
de acción, con pasos concretos, orientados a la consecución de la meta definida.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Calidad del plan de acción. Grado de ejecución de las primeras acciones del plan.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica con éste familiar, dónde quería llegar, es decir, "su sueño".
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Habla con esa persona y apóyale en la transición para la nueva posición. Trabaja con el/ella los pasos
a seguir y extrae lecciones que te puedan ayudar en el fomento de la promoción interna de tu equipo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
¿La persona que identificaste ha cambiado de posición? Realización de un plan de trabajo con
las lecciones aprendidas, que puedas aplicar luego con tu equipo.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Fundamentos de la promoción interna: Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con
responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere
promocionar:
•
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía.
•
Valoración del desempeño en sus labores.
•
Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo puesto.
•
Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa.
•
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa.
•
Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
•
Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.
Feedback positivo y negativo: Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga
dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las
consecuencias de ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio.
Tips para dar un buen Feedback: Antes de dar el feedback, busca evidencias concretas, es decir, hechos observables y no sólo interpretaciones o
comentarios. Básate en lo que has observado tú o lo que has vivido en primera persona. Haz una lista si te ayuda. Reflexiona sobre tu estado de ánimo antes
de dar el feedback. Cuando hay una intención de ayuda se percibe de un modo bien distinto a cuando se trata de un reproche encubierto. Por eso, sé honesto
contigo mismo. Y si te toca estar al otro lado, reconoce la valentía de quien lo da. No todo el mundo muestra interés por hacerlo. Evita los ataques directos, las
palabras prohibidas, los momentos o canales menos adecuados y sé muy específico y concreto. Al final y al cabo, después de un tiempo olvidamos las
palabras pero no cómo nos han hecho sentir las personas que las dijeron.
Habilidades de comunicación (Feedback): Identificar el grado de consciencia que tienen los evaluados sobre: Cuáles son sus fortalezas y áreas de
oportunidad. Cómo sus comportamientos afectan a otras personas de la organización (comparación de los resultados analizando las percepciones que tienen
de ellos sus jefes, sus colegas, sus subordinados y ellos mismos). Informarles sobre cómo son percibidos sus comportamientos, tanto por su jefe, sus colegas,
sus subordinados y otras personas con las que trabajan: Sus fortalezas y áreas de oportunidad. Cómo se comparan éstos con otras personas de su mismo
nivel en la organización (comparaciones de sus resultados con respecto a la media del grupo).
Delegar: Consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver
problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobación.
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El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza de Stephen R. Covey. Editorial Paidós Ibérica.
TÍTULO
ENLACE
Sé más eficaz: 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo de David Allen. Editorial Alienta
Haz que funcione de David Allen. Editorial Alienta
La gestión de procesos en las organizaciones de Enric Brull. Editorial Arola.
Gestión por procesos de José Antonio Pérez. Editorial ESIC.
Gestión del tiempo. El time management y su aplicación en la empresa actual de Pablo Alborés. Editorial Ideas propias.
Gestión del tiempo. Incremente su eficacia productividad y eficacia personales de Harvard Business Essentials. Editorial DEUSTO.
La gestión del tiempo personal y colectivo. Cómo detectar y combatir los “vampiros del tiempo” de Rosa López. Editorial Graó.
Gestión del tiempo: En busca de la eficacia de Guillermo Ballenato Prieto. Editorial Pirámide.
Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group. Broad, M. L., &
Newstrom, J. W. (2001).
Grow your own leaders: How to identify, develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Byham, W. C., Smith, A. B., &
Paese, M. J. (2002).
Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:Berrett-Koehler Publishers. Cashman, K. (2008).
Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. Cashman, K. (with Forem, J.). (2003).
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Know- how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New York:Crown Business. Charan, R. (2007).
The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000).
Why mentoring matters in ahypercompetitive world. Harvard Business Review. DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January).
Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ensher, E. A., & Murphy,
S. E. (2005).
Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004).
Learning journeys: Top management experts sharehard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-
BlackPublishing. Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000).
El discurso del Rey, de Tom Hooper con Colin Firth y Geoffrey Rush
En la película se desarrollan ideas extrapolables a la empresa y a sus profesionales. Por un lado, la capacidad del logopeda para sacar de su alumno lo
mejor de sí mismo, aumentando su autoconfianza, haciéndole transitar caminos para él desconocidos y ejerciendo un auténtico proceso de coaching.
Por otro lado, la voluntad del alumno para superarse, su resiliencia ante la frustración y cómo va creciendo desde el interior para dar lo mejor de sí
mismo; transformándose así en un líder a través de dos herramientas indispensables: el ejemplo de esfuerzo y dignidad (todos sabían que era
tartamudo y entendieron lo que significaba haberlo superado).
TÍTULO
ENLACE
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The Blind Side, de John Lee Hancock con Sandra Bullock
El adolescente Michael Oher sobrevive solo y es prácticamente un “sin techo” cuando Leigh Anne Tuohy le encuentra en la calle. Al enterarse de que el
joven es compañero de clase de su hija, Leigh Anne insiste para que Michael salga de las calles. Sin dudarlo un momento, le invita a pasar la noche en
su casa. Lo que comienza como un gesto de generosidad, se convierte en algo más cuando Michael se convierte en parte de la familia Tuohy a pesar de
que sus orígenes son muy diferentes. En su nuevo entorno, el adolescente se enfrenta a desafíos totalmente nuevos que debe superar. Y con la ayuda
de su nueva familia, Michael explota todo su potencial, tanto dentro como fuera del terreno de juego. La presencia de Michael en la vida de los Tuohy le
hace descubrir también por su cuenta muchas cosas sobre él mismo.
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Asume personalmente la responsabilidad de desarrollar a su equipo, dándole feedback
de forma continua para ayudar a los colaboradores a mejorar su desempeño (Se
responsabiliza de desarrollar al equipo)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
Reflexión
¿Asignas las tareas a los miembros de tu equipo
(identificadas o imprevistas) con el objetivo de
conseguir el desarrollo de su capacidad?
Reflexión
¿Das feedback de manera continua a los
miembros de tu equipo, o sólo lo haces en la
Reunión Anual de Evaluación?
Reflexión
¿Cuándo das feedback a los miembros de tu
equipo, les indicas qué es exactamente el
feedback, qué deben mejorar y cómo deberían
hacerlo?
Reflexión
¿Forma parte de tu práctica habitual dar
feedback constructivo a tus colegas cuando
surge una oportunidad propicia para ello?
Reflexión
¿Has mentorizado el desarrollo de alguien con
talento que no sea miembro de tu equipo?
Reflexión
¿Analizas cuáles son la áreas de mejora de las
personas de tu entorno y te planteas cómo las
podrían mejorar?
Reflexión
¿Crees que has ayudado a alguien de tu
entorno personal, dándole feedback en alguna
situación concreta?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
2
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Acción De Desarrollo
Asigna de manera adecuada las tareas identificadas a los miembros de tu equipo, que permitan
el desarrollo de su capacidad.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Asigna, al menos, dos tareas al año por miembro del equipo, con el objetivo de aumentar su capacidad
en algún elemento en el que sea necesario su desarrollo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Seguimiento en reuniones de update de las tareas asignadas. Evaluación de Capacidades:
Aumento del resultado de la competencia, conocimiento o experiencia identificada para
desarrollar.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Da feedback en cada sesión de seguimiento, sobre la calidad y resultado de los pasos dados en el
desarrollo de las tareas asignadas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Trabaja el feedback que vas a dar a los miembros de tu equipo, apuntando los comportamientos que
quieres reforzar, y los que quieres redireccionar sobre la tarea asignada.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Análisis y cumplimentación de la herramienta. "Preparación de un feedback adecuado" para cada
una de las tareas asignadas a los miembros de mi equipo y comunicación.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Da feedback, basándote en hechos o comportamientos concretos a mejorar y explicando cómo
esperas que se haga.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Explícales qué es el feedback, y aprovecha para darles feedback, apuntando los comportamientos que
quieres reforzar y los que quieres redireccionar sobre la tarea asignada.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Análisis y cumplimentación de la herramienta. "Preparación de un feedback adecuado" para cada
una de las tareas asignadas a los miembros de mi equipo y comunicación.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Busca oportunidades, idóneas, para dar feedback constructivo a tus colegas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Además de aprovechar la oportunidad que te dará la evaluación 360º, cuando se haga, para dar feedback constructivo a otros compañeros, busca
oportunidades en el día a día, identificando el momento adecuado para ello, que sirvan para desarrollar sus capacidades.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de veces al año en las que les has dado feedback. Número de cambios de conducta debido al feedback recibido.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Pide a RRHH que te asigne la mentorización del desarrollo de algún trabajador de OMD.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Junto con tu superior, y RRHH, identifica la persona que vas a mentorizar en su desarrollo, y establece un plan de seguimiento sobre las tareas asignadas
para el desarrollo de su capacidad.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Plan de seguimiento de tareas asignadas para el desarrollo de la capacidad de la persona mentorizada. Feedback recibido de la persona a la que
intentas ayudar, en la medida en que le ha servido para mejorar.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica áreas de oportunidad de habilidades, conocimientos o experiencias de gente de tu
entorno personal y ayúdales a mejorarlas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica o habla con personas de tu entorno, y ayúdales a mejorar habilidades, conocimientos o
experiencias que les permitan mejorar. Identifica un área de mejora, y establece un plan de desarrollo
asignándole tareas que favorezcan ese desarrollo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Plan de seguimiento de tareas asignadas para el desarrollo de la capacidad de la persona
mentorizada. Feedback recibido de la persona a la que intentas ayudar, en la medida en que le
ha servido para mejorar.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
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Acción De Desarrollo
Da feedback a alguien de tu entorno personal.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica a alguien de tu entorno personal a quien, dándole feedback constructivo, pueda mejorar en
algún comportamiento específico.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Grado o nivel de modificación del comportamiento, valorado no sólo por ti, sino por otras
personas del entorno. Feedback recibido de la persona a la que intentas ayudar, en la medida en
que le ha servido para mejorar.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Fundamentos de la promoción interna: Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con
responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere
promocionar:
•
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía.
•
Valoración del desempeño en sus labores.
•
Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo puesto.
•
Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa.
•
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa.
•
Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
•
Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.
Feedback positivo y negativo: Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga
dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las
consecuencias de ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio.
Tips para dar un buen Feedback: Antes de dar el feedback, busca evidencias concretas, es decir, hechos observables y no sólo interpretaciones o
comentarios. Básate en lo que has observado tú o lo que has vivido en primera persona. Haz una lista si te ayuda. Reflexiona sobre tu estado de ánimo antes
de dar el feedback. Cuando hay una intención de ayuda se percibe de un modo bien distinto a cuando se trata de un reproche encubierto. Por eso, sé honesto
contigo mismo. Y si te toca estar al otro lado, reconoce la valentía de quien lo da. No todo el mundo muestra interés por hacerlo. Evita los ataques directos, las
palabras prohibidas, los momentos o canales menos adecuados y sé muy específico y concreto. Al final y al cabo, después de un tiempo olvidamos las
palabras pero no cómo nos han hecho sentir las personas que las dijeron.
Habilidades de comunicación (Feedback): Identificar el grado de consciencia que tienen los evaluados sobre: Cuáles son sus fortalezas y áreas de
oportunidad. Cómo sus comportamientos afectan a otras personas de la organización (comparación de los resultados analizando las percepciones que tienen
de ellos sus jefes, sus colegas, sus subordinados y ellos mismos). Informarles sobre cómo son percibidos sus comportamientos, tanto por su jefe, sus colegas,
sus subordinados y otras personas con las que trabajan: Sus fortalezas y áreas de oportunidad. Cómo se comparan éstos con otras personas de su mismo
nivel en la organización (comparaciones de sus resultados con respecto a la media del grupo).
Delegar: Consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver
problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobación.
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El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza de Stephen R. Covey. Editorial Paidós Ibérica.
TÍTULO
ENLACE
Sé más eficaz: 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo de David Allen. Editorial Alienta
Haz que funcione de David Allen. Editorial Alienta
La gestión de procesos en las organizaciones de Enric Brull. Editorial Arola.
Gestión por procesos de José Antonio Pérez. Editorial ESIC.
Gestión del tiempo. El time management y su aplicación en la empresa actual de Pablo Alborés. Editorial Ideas propias.
Gestión del tiempo. Incremente su eficacia productividad y eficacia personales de Harvard Business Essentials. Editorial DEUSTO.
La gestión del tiempo personal y colectivo. Cómo detectar y combatir los “vampiros del tiempo” de Rosa López. Editorial Graó.
Gestión del tiempo: En busca de la eficacia de Guillermo Ballenato Prieto. Editorial Pirámide.
Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group. Broad, M. L., &
Newstrom, J. W. (2001).
Grow your own leaders: How to identify, develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Byham, W. C., Smith, A. B., &
Paese, M. J. (2002).
Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:Berrett-Koehler Publishers. Cashman, K. (2008).
Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. Cashman, K. (with Forem, J.). (2003).
Pulsa en
para continuar
Know- how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New York:Crown Business. Charan, R. (2007).
The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000).
Why mentoring matters in ahypercompetitive world. Harvard Business Review. DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January).
Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ensher, E. A., & Murphy,
S. E. (2005).
Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004).
Learning journeys: Top management experts sharehard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-
BlackPublishing. Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000).
El discurso del Rey, de Tom Hooper con Colin Firth y Geoffrey Rush
En la película se desarrollan ideas extrapolables a la empresa y a sus profesionales. Por un lado, la capacidad del logopeda para sacar de su alumno lo
mejor de sí mismo, aumentando su autoconfianza, haciéndole transitar caminos para él desconocidos y ejerciendo un auténtico proceso de coaching.
Por otro lado, la voluntad del alumno para superarse, su resiliencia ante la frustración y cómo va creciendo desde el interior para dar lo mejor de sí
mismo; transformándose así en un líder a través de dos herramientas indispensables: el ejemplo de esfuerzo y dignidad (todos sabían que era
tartamudo y entendieron lo que significaba haberlo superado).
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
The Blind Side, de John Lee Hancock con Sandra Bullock
El adolescente Michael Oher sobrevive solo y es prácticamente un “sin techo” cuando Leigh Anne Tuohy le encuentra en la calle. Al enterarse de que el
joven es compañero de clase de su hija, Leigh Anne insiste para que Michael salga de las calles. Sin dudarlo un momento, le invita a pasar la noche en
su casa. Lo que comienza como un gesto de generosidad, se convierte en algo más cuando Michael se convierte en parte de la familia Tuohy a pesar de
que sus orígenes son muy diferentes. En su nuevo entorno, el adolescente se enfrenta a desafíos totalmente nuevos que debe superar. Y con la ayuda
de su nueva familia, Michael explota todo su potencial, tanto dentro como fuera del terreno de juego. La presencia de Michael en la vida de los Tuohy le
hace descubrir también por su cuenta muchas cosas sobre él mismo.
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Sabe delegar las responsabilidades para generar experiencias que promuevan el
desarrollo de los miembros del equipo (Delega como forma de desarrollo)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
Reflexión
¿Interfieres e intervienes demasiado en el
trabajo del equipo?
Reflexión
¿Tienes identificadas las tareas de tu área que
contribuyen al desarrollo de la capacidad de tu
equipo?
Reflexión
¿Delegas el trabajo completo a una persona y
compartes la responsabilidad?
Reflexión
¿Eres capaz de delegar responsabilidades en
un proyecto que involucre varios
departamentos?
Reflexión
¿Hay algunos departamentos con los que te es
más difícil delegar tareas, que con otros?
Reflexión
¿Acostumbras a delegar tareas a tus hijos?
Reflexión
¿Acostumbras a delegar tareas en tu comunidad
de vecinos?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
3
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Acción De Desarrollo
Huye del micromanagement. Dejar que los miembros del equipo piensen por sí mismos es
respetar a las personas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Es importante delegar trabajo proporcionando el suficiente espacio para que cada individuo piense por
sí mismo. Indícale a tus colaboradores lo que tienen que conseguir y para cuándo, y que ellos se
gestionen su propio trabajo. De lo contrario, dañarás la seguridad de los miembros del equipo en sí
mismos y las oportunidades para tomar riesgos. Además, eso provocará una falta de desarrollo y
crecimiento de los miembros del equipo que limitará la creatividad.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de reuniones e inquietudes detectadas. Nº de tareas delegadas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica tareas de tu área de responsabilidad, que permitan el crecimiento, desarrollo de la
capacidad, y talento de los miembros de tu equipo.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica el nivel de desarrollo de las capacidades de los miembros de tu equipo, selecciona aquellas
que necesiten mayor desarrollo para un mayor % de ajuste a los requerimientos de su puesto de
trabajo, e identifica al menos dos tareas que puedan servir o ayudar a su desarrollo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Elaboración de la matriz de capacidades de los miembros de tu equipo versus los requerimientos
del puesto. Evaluación de Capacidades: Aumento del resultado de la competencia, conocimiento
o experiencia identificada para desarrollar.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Delega el trabajo como forma de desarrollo.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Esto elevará el interés del individuo en el proyecto y le dará un sentido más profundo de logro y
satisfacción cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad última recae en ti.
Cuando delegas algo a alguien, asegúrate de que otros sepan que tú has dado la responsabilidad y
autoridad a ese individuo, y de que están en libertad de trabajar y conseguir los resultados. Un director
de cierta compañía, lleva a sus juntas pequeñas tarjetas de futbol plastificadas en las que escribe el
nombre del proyecto que va a delegar y le entrega "la bola" al que será el responsable diciéndole: "Tú
eres el responsable de este proyecto, no lo dejes caer" Una forma dramática de hacerle saber a esa
persona y a todos los presentes en la junta que a él/ella se le ha dado esta responsabilidad, autoridad y
posesión del proyecto.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de reuniones e inquietudes detectadas. Nº de tareas delegadas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Toma la responsabilidad de delegar fuera de tu departamento.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
En el siguiente proyecto que tengas, involucra a personas de otros departamentos, realiza un plan de trabajo para delegar responsabilidades a cada una de
las partes.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de reuniones e inquietudes detectadas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Realiza un trabajo con un departamento que creas que te resulta un reto delegar tareas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Fomenta un trabajo con aquel departamento que tengas detectado una dificultad en delegar responsabilidades. Realiza un seguimiento, y desarrolla
acciones de mejora para que no te vuelva a ocurrir.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de reuniones e inquietudes detectadas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Delega tareas a tus hijos.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
En la siguiente tarea que tengas que realizar un tu ámbito doméstico involucra a tus hijos, realízate un
plan de trabajo para delegarles responsabilidades.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de reuniones e inquietudes detectadas. Nº de tareas delegadas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Delega tareas a tu comunidad de vecinos.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
En la siguiente reunión de vecinos o de comunidad, involúcralos y realiza un plan de trabajo, para
delegarles responsabilidades a cada una de las partes.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de reuniones e inquietudes detectadas. Nº de tareas delegadas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Fundamentos de la promoción interna: Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con
responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere
promocionar:
•
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía.
•
Valoración del desempeño en sus labores.
•
Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo puesto.
•
Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa.
•
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa.
•
Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
•
Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.
Feedback positivo y negativo: Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga
dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las
consecuencias de ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio.
Tips para dar un buen Feedback: Antes de dar el feedback, busca evidencias concretas, es decir, hechos observables y no sólo interpretaciones o
comentarios. Básate en lo que has observado tú o lo que has vivido en primera persona. Haz una lista si te ayuda. Reflexiona sobre tu estado de ánimo antes
de dar el feedback. Cuando hay una intención de ayuda se percibe de un modo bien distinto a cuando se trata de un reproche encubierto. Por eso, sé honesto
contigo mismo. Y si te toca estar al otro lado, reconoce la valentía de quien lo da. No todo el mundo muestra interés por hacerlo. Evita los ataques directos, las
palabras prohibidas, los momentos o canales menos adecuados y sé muy específico y concreto. Al final y al cabo, después de un tiempo olvidamos las
palabras pero no cómo nos han hecho sentir las personas que las dijeron.
Habilidades de comunicación (Feedback): Identificar el grado de consciencia que tienen los evaluados sobre: Cuáles son sus fortalezas y áreas de
oportunidad. Cómo sus comportamientos afectan a otras personas de la organización (comparación de los resultados analizando las percepciones que tienen
de ellos sus jefes, sus colegas, sus subordinados y ellos mismos). Informarles sobre cómo son percibidos sus comportamientos, tanto por su jefe, sus colegas,
sus subordinados y otras personas con las que trabajan: Sus fortalezas y áreas de oportunidad. Cómo se comparan éstos con otras personas de su mismo
nivel en la organización (comparaciones de sus resultados con respecto a la media del grupo).
Delegar: Consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver
problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobación.
Pulsa en
para continuar
El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza de Stephen R. Covey. Editorial Paidós Ibérica.
TÍTULO
ENLACE
Sé más eficaz: 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo de David Allen. Editorial Alienta
Haz que funcione de David Allen. Editorial Alienta
La gestión de procesos en las organizaciones de Enric Brull. Editorial Arola.
Gestión por procesos de José Antonio Pérez. Editorial ESIC.
Gestión del tiempo. El time management y su aplicación en la empresa actual de Pablo Alborés. Editorial Ideas propias.
Gestión del tiempo. Incremente su eficacia productividad y eficacia personales de Harvard Business Essentials. Editorial DEUSTO.
La gestión del tiempo personal y colectivo. Cómo detectar y combatir los “vampiros del tiempo” de Rosa López. Editorial Graó.
Gestión del tiempo: En busca de la eficacia de Guillermo Ballenato Prieto. Editorial Pirámide.
Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group. Broad, M. L., &
Newstrom, J. W. (2001).
Grow your own leaders: How to identify, develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Byham, W. C., Smith, A. B., &
Paese, M. J. (2002).
Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:Berrett-Koehler Publishers. Cashman, K. (2008).
Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. Cashman, K. (with Forem, J.). (2003).
Pulsa en
para continuar
Know- how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New York:Crown Business. Charan, R. (2007).
The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000).
Why mentoring matters in ahypercompetitive world. Harvard Business Review. DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January).
Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ensher, E. A., & Murphy,
S. E. (2005).
Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004).
Learning journeys: Top management experts sharehard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-
BlackPublishing. Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000).
El discurso del Rey, de Tom Hooper con Colin Firth y Geoffrey Rush
En la película se desarrollan ideas extrapolables a la empresa y a sus profesionales. Por un lado, la capacidad del logopeda para sacar de su alumno lo
mejor de sí mismo, aumentando su autoconfianza, haciéndole transitar caminos para él desconocidos y ejerciendo un auténtico proceso de coaching.
Por otro lado, la voluntad del alumno para superarse, su resiliencia ante la frustración y cómo va creciendo desde el interior para dar lo mejor de sí
mismo; transformándose así en un líder a través de dos herramientas indispensables: el ejemplo de esfuerzo y dignidad (todos sabían que era
tartamudo y entendieron lo que significaba haberlo superado).
TÍTULO
ENLACE
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The Blind Side, de John Lee Hancock con Sandra Bullock
El adolescente Michael Oher sobrevive solo y es prácticamente un “sin techo” cuando Leigh Anne Tuohy le encuentra en la calle. Al enterarse de que el
joven es compañero de clase de su hija, Leigh Anne insiste para que Michael salga de las calles. Sin dudarlo un momento, le invita a pasar la noche en
su casa. Lo que comienza como un gesto de generosidad, se convierte en algo más cuando Michael se convierte en parte de la familia Tuohy a pesar de
que sus orígenes son muy diferentes. En su nuevo entorno, el adolescente se enfrenta a desafíos totalmente nuevos que debe superar. Y con la ayuda
de su nueva familia, Michael explota todo su potencial, tanto dentro como fuera del terreno de juego. La presencia de Michael en la vida de los Tuohy le
hace descubrir también por su cuenta muchas cosas sobre él mismo.
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Apoya e impulsa la promoción interna de sus colaboradores para asegurar las
capacidades, actuales y futuras, que requiere la organización (Fomenta la promoción)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Has solicitado feedback sobre cómo lo haces,
bien a tu jefe, a un colega, o tu HRBP?
Reflexión
¿Qué hacen los mejores diferente que yo?
Reflexión
¿Quién, desde tu punto de vista, es la persona
que mejor apoya e impulsa la promoción
interna?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
1
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Acción De Desarrollo
Aprender de las mejores prácticas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica una persona de la Organización (tu jefe, un colega en cuyo criterio confíes, o tu HRBP), y
pídele que te ayude a fomentar la promoción interna.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Conclusiones del feedback que recibas.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Aprender de las mejores prácticas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide a RRHH/ un colega un ejemplo de las buenas prácticas de OMD sobre este tema. Reúnete con él/ella y escribe tus conclusiones para
aplicar en tu trabajo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de reuniones mantenidas. Número de conclusiones aplicadas en tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifícale y pregúntale cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Cuando hayas identificado a esa persona, pregúntale cómo lo hace.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con esa
persona. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Fundamentos de la promoción interna: Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con
responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere
promocionar:
•
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía.
•
Valoración del desempeño en sus labores.
•
Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo puesto.
•
Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa.
•
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa.
•
Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
•
Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.
Feedback positivo y negativo: Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga
dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las
consecuencias de ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio.
Tips para dar un buen Feedback: Antes de dar el feedback, busca evidencias concretas, es decir, hechos observables y no sólo interpretaciones o
comentarios. Básate en lo que has observado tú o lo que has vivido en primera persona. Haz una lista si te ayuda. Reflexiona sobre tu estado de ánimo antes
de dar el feedback. Cuando hay una intención de ayuda se percibe de un modo bien distinto a cuando se trata de un reproche encubierto. Por eso, sé honesto
contigo mismo. Y si te toca estar al otro lado, reconoce la valentía de quien lo da. No todo el mundo muestra interés por hacerlo. Evita los ataques directos, las
palabras prohibidas, los momentos o canales menos adecuados y sé muy específico y concreto. Al final y al cabo, después de un tiempo olvidamos las
palabras pero no cómo nos han hecho sentir las personas que las dijeron.
Habilidades de comunicación (Feedback): Identificar el grado de consciencia que tienen los evaluados sobre: Cuáles son sus fortalezas y áreas de
oportunidad. Cómo sus comportamientos afectan a otras personas de la organización (comparación de los resultados analizando las percepciones que tienen
de ellos sus jefes, sus colegas, sus subordinados y ellos mismos). Informarles sobre cómo son percibidos sus comportamientos, tanto por su jefe, sus colegas,
sus subordinados y otras personas con las que trabajan: Sus fortalezas y áreas de oportunidad. Cómo se comparan éstos con otras personas de su mismo
nivel en la organización (comparaciones de sus resultados con respecto a la media del grupo).
Delegar: Consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver
problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobación.
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para continuar
El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza de Stephen R. Covey. Editorial Paidós Ibérica.
TÍTULO
ENLACE
Sé más eficaz: 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo de David Allen. Editorial Alienta
Haz que funcione de David Allen. Editorial Alienta
La gestión de procesos en las organizaciones de Enric Brull. Editorial Arola.
Gestión por procesos de José Antonio Pérez. Editorial ESIC.
Gestión del tiempo. El time management y su aplicación en la empresa actual de Pablo Alborés. Editorial Ideas propias.
Gestión del tiempo. Incremente su eficacia productividad y eficacia personales de Harvard Business Essentials. Editorial DEUSTO.
La gestión del tiempo personal y colectivo. Cómo detectar y combatir los “vampiros del tiempo” de Rosa López. Editorial Graó.
Gestión del tiempo: En busca de la eficacia de Guillermo Ballenato Prieto. Editorial Pirámide.
Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group. Broad, M. L., &
Newstrom, J. W. (2001).
Grow your own leaders: How to identify, develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Byham, W. C., Smith, A. B., &
Paese, M. J. (2002).
Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:Berrett-Koehler Publishers. Cashman, K. (2008).
Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. Cashman, K. (with Forem, J.). (2003).
Pulsa en
para continuar
Know- how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New York:Crown Business. Charan, R. (2007).
The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000).
Why mentoring matters in ahypercompetitive world. Harvard Business Review. DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January).
Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ensher, E. A., & Murphy,
S. E. (2005).
Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004).
Learning journeys: Top management experts sharehard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-
BlackPublishing. Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000).
El discurso del Rey, de Tom Hooper con Colin Firth y Geoffrey Rush
En la película se desarrollan ideas extrapolables a la empresa y a sus profesionales. Por un lado, la capacidad del logopeda para sacar de su alumno lo
mejor de sí mismo, aumentando su autoconfianza, haciéndole transitar caminos para él desconocidos y ejerciendo un auténtico proceso de coaching.
Por otro lado, la voluntad del alumno para superarse, su resiliencia ante la frustración y cómo va creciendo desde el interior para dar lo mejor de sí
mismo; transformándose así en un líder a través de dos herramientas indispensables: el ejemplo de esfuerzo y dignidad (todos sabían que era
tartamudo y entendieron lo que significaba haberlo superado).
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
The Blind Side, de John Lee Hancock con Sandra Bullock
El adolescente Michael Oher sobrevive solo y es prácticamente un “sin techo” cuando Leigh Anne Tuohy le encuentra en la calle. Al enterarse de que el
joven es compañero de clase de su hija, Leigh Anne insiste para que Michael salga de las calles. Sin dudarlo un momento, le invita a pasar la noche en
su casa. Lo que comienza como un gesto de generosidad, se convierte en algo más cuando Michael se convierte en parte de la familia Tuohy a pesar de
que sus orígenes son muy diferentes. En su nuevo entorno, el adolescente se enfrenta a desafíos totalmente nuevos que debe superar. Y con la ayuda
de su nueva familia, Michael explota todo su potencial, tanto dentro como fuera del terreno de juego. La presencia de Michael en la vida de los Tuohy le
hace descubrir también por su cuenta muchas cosas sobre él mismo.
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Asume personalmente la responsabilidad de desarrollar a su equipo, dándole feedback
de forma continua para ayudar a los colaboradores a mejorar su desempeño (Se
responsabiliza de desarrollar al equipo)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Sueles pedir feedback a otros compañeros o
departamentos?
Reflexión
¿Qué hacen los mejores diferente que yo?
Reflexión
¿Quién, desde tu punto de vista, es la persona
que más se responsabiliza de desarrollar al
equipo
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
2
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Acción De Desarrollo
Pídele algún compañero que sea tu coach durante 3 semanas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Habla con esta persona, si éste es uno de los comportamientos que debes mejorar. Pídele que, en las
próximas semanas, te dedique tiempo para darte feedback. Revisa la información que tienes, busca
experiencias que hayas tenido antes y que pudieran ser aplicables a cada caso. Llega a la conclusión
final, y explícale qué has decidido y por qué. Tras ello, pídele que te diga cómo le ha parecido, que te
indique áreas de mejora, etc.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
El feedback recibido de tu compañero, y el grado de progreso durante esas tres semanas.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Aprender de las mejores prácticas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide a RRHH/ un colega un ejemplo de las buenas prácticas de OMD sobre este tema. Reúnete con él/ella y escribe tus conclusiones para
aplicar en tu equipo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de reuniones mantenidas.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifícale y pregúntale cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Cuando hayas identificado a esa persona, pregúntale cómo lo hace.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con esa
persona. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Fundamentos de la promoción interna: Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con
responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere
promocionar:
•
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía.
•
Valoración del desempeño en sus labores.
•
Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo puesto.
•
Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa.
•
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa.
•
Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
•
Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.
Feedback positivo y negativo: Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga
dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las
consecuencias de ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio.
Tips para dar un buen Feedback: Antes de dar el feedback, busca evidencias concretas, es decir, hechos observables y no sólo interpretaciones o
comentarios. Básate en lo que has observado tú o lo que has vivido en primera persona. Haz una lista si te ayuda. Reflexiona sobre tu estado de ánimo antes
de dar el feedback. Cuando hay una intención de ayuda se percibe de un modo bien distinto a cuando se trata de un reproche encubierto. Por eso, sé honesto
contigo mismo. Y si te toca estar al otro lado, reconoce la valentía de quien lo da. No todo el mundo muestra interés por hacerlo. Evita los ataques directos, las
palabras prohibidas, los momentos o canales menos adecuados y sé muy específico y concreto. Al final y al cabo, después de un tiempo olvidamos las
palabras pero no cómo nos han hecho sentir las personas que las dijeron.
Habilidades de comunicación (Feedback): Identificar el grado de consciencia que tienen los evaluados sobre: Cuáles son sus fortalezas y áreas de
oportunidad. Cómo sus comportamientos afectan a otras personas de la organización (comparación de los resultados analizando las percepciones que tienen
de ellos sus jefes, sus colegas, sus subordinados y ellos mismos). Informarles sobre cómo son percibidos sus comportamientos, tanto por su jefe, sus colegas,
sus subordinados y otras personas con las que trabajan: Sus fortalezas y áreas de oportunidad. Cómo se comparan éstos con otras personas de su mismo
nivel en la organización (comparaciones de sus resultados con respecto a la media del grupo).
Delegar: Consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver
problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobación.
Pulsa en
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El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza de Stephen R. Covey. Editorial Paidós Ibérica.
TÍTULO
ENLACE
Sé más eficaz: 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo de David Allen. Editorial Alienta
Haz que funcione de David Allen. Editorial Alienta
La gestión de procesos en las organizaciones de Enric Brull. Editorial Arola.
Gestión por procesos de José Antonio Pérez. Editorial ESIC.
Gestión del tiempo. El time management y su aplicación en la empresa actual de Pablo Alborés. Editorial Ideas propias.
Gestión del tiempo. Incremente su eficacia productividad y eficacia personales de Harvard Business Essentials. Editorial DEUSTO.
La gestión del tiempo personal y colectivo. Cómo detectar y combatir los “vampiros del tiempo” de Rosa López. Editorial Graó.
Gestión del tiempo: En busca de la eficacia de Guillermo Ballenato Prieto. Editorial Pirámide.
Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group. Broad, M. L., &
Newstrom, J. W. (2001).
Grow your own leaders: How to identify, develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Byham, W. C., Smith, A. B., &
Paese, M. J. (2002).
Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:Berrett-Koehler Publishers. Cashman, K. (2008).
Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. Cashman, K. (with Forem, J.). (2003).
Pulsa en
para continuar
Know- how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New York:Crown Business. Charan, R. (2007).
The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000).
Why mentoring matters in ahypercompetitive world. Harvard Business Review. DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January).
Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ensher, E. A., & Murphy,
S. E. (2005).
Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004).
Learning journeys: Top management experts sharehard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-
BlackPublishing. Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000).
El discurso del Rey, de Tom Hooper con Colin Firth y Geoffrey Rush
En la película se desarrollan ideas extrapolables a la empresa y a sus profesionales. Por un lado, la capacidad del logopeda para sacar de su alumno lo
mejor de sí mismo, aumentando su autoconfianza, haciéndole transitar caminos para él desconocidos y ejerciendo un auténtico proceso de coaching.
Por otro lado, la voluntad del alumno para superarse, su resiliencia ante la frustración y cómo va creciendo desde el interior para dar lo mejor de sí
mismo; transformándose así en un líder a través de dos herramientas indispensables: el ejemplo de esfuerzo y dignidad (todos sabían que era
tartamudo y entendieron lo que significaba haberlo superado).
TÍTULO
ENLACE
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The Blind Side, de John Lee Hancock con Sandra Bullock
El adolescente Michael Oher sobrevive solo y es prácticamente un “sin techo” cuando Leigh Anne Tuohy le encuentra en la calle. Al enterarse de que el
joven es compañero de clase de su hija, Leigh Anne insiste para que Michael salga de las calles. Sin dudarlo un momento, le invita a pasar la noche en
su casa. Lo que comienza como un gesto de generosidad, se convierte en algo más cuando Michael se convierte en parte de la familia Tuohy a pesar de
que sus orígenes son muy diferentes. En su nuevo entorno, el adolescente se enfrenta a desafíos totalmente nuevos que debe superar. Y con la ayuda
de su nueva familia, Michael explota todo su potencial, tanto dentro como fuera del terreno de juego. La presencia de Michael en la vida de los Tuohy le
hace descubrir también por su cuenta muchas cosas sobre él mismo.
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Sabe delegar las responsabilidades para generar experiencias que promuevan el
desarrollo de los miembros del equipo (Delega como forma de desarrollo)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Sueles pedir feedback a otros compañeros o
departamentos?
Reflexión
¿Qué hacen los mejores diferente que yo?
Reflexión
¿Quién, desde tu punto de vista, es la persona
que sabe delegar las responsabilidades para
generar experiencia que promuevan el
desarrollo?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
3
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Acción De Desarrollo
Pídele algún compañero que sea tu coach durante 3 semanas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Habla con esta persona, si éste es uno de los comportamientos que debes mejorar. Pídele que, en las
próximas semanas, te dedique tiempo para darte feedback, tras escucharte delegando. Piensa “en voz
alta” con él. Revisa la información que tienes, busca experiencias que hayas tenido antes y que
pudieran ser aplicables a cada caso. Llega a la conclusión final, y explícale qué has decidido y por qué.
Tras ello, pídele que te diga cómo le ha parecido, que te indique áreas de mejora, etc.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
El feedback recibido de tu compañero, y el grado de progreso durante esas tres semanas.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Acción De Desarrollo
Aprender de las mejores prácticas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide a RRHH/ un colega un ejemplo de las buenas prácticas de OMD sobre este tema. Reúnete con él/ella y escribe tus conclusiones para
aplicar en tu equipo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de reuniones mantenidas.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Acción De Desarrollo
Identifícale y pregúntale cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Cuando hayas identificado a esa persona, pregúntale por su proceso analítico: cómo lo hace.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con esa
persona. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Fundamentos de la promoción interna: Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con
responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere
promocionar:
•
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía.
•
Valoración del desempeño en sus labores.
•
Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo puesto.
•
Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa.
•
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa.
•
Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
•
Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.
Feedback positivo y negativo: Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga
dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las
consecuencias de ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio.
Tips para dar un buen Feedback: Antes de dar el feedback, busca evidencias concretas, es decir, hechos observables y no sólo interpretaciones o
comentarios. Básate en lo que has observado tú o lo que has vivido en primera persona. Haz una lista si te ayuda. Reflexiona sobre tu estado de ánimo antes
de dar el feedback. Cuando hay una intención de ayuda se percibe de un modo bien distinto a cuando se trata de un reproche encubierto. Por eso, sé honesto
contigo mismo. Y si te toca estar al otro lado, reconoce la valentía de quien lo da. No todo el mundo muestra interés por hacerlo. Evita los ataques directos, las
palabras prohibidas, los momentos o canales menos adecuados y sé muy específico y concreto. Al final y al cabo, después de un tiempo olvidamos las
palabras pero no cómo nos han hecho sentir las personas que las dijeron.
Habilidades de comunicación (Feedback): Identificar el grado de consciencia que tienen los evaluados sobre: Cuáles son sus fortalezas y áreas de
oportunidad. Cómo sus comportamientos afectan a otras personas de la organización (comparación de los resultados analizando las percepciones que tienen
de ellos sus jefes, sus colegas, sus subordinados y ellos mismos). Informarles sobre cómo son percibidos sus comportamientos, tanto por su jefe, sus colegas,
sus subordinados y otras personas con las que trabajan: Sus fortalezas y áreas de oportunidad. Cómo se comparan éstos con otras personas de su mismo
nivel en la organización (comparaciones de sus resultados con respecto a la media del grupo).
Delegar: Consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver
problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobación.
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El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza de Stephen R. Covey. Editorial Paidós Ibérica.
TÍTULO
ENLACE
Sé más eficaz: 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo de David Allen. Editorial Alienta
Haz que funcione de David Allen. Editorial Alienta
La gestión de procesos en las organizaciones de Enric Brull. Editorial Arola.
Gestión por procesos de José Antonio Pérez. Editorial ESIC.
Gestión del tiempo. El time management y su aplicación en la empresa actual de Pablo Alborés. Editorial Ideas propias.
Gestión del tiempo. Incremente su eficacia productividad y eficacia personales de Harvard Business Essentials. Editorial DEUSTO.
La gestión del tiempo personal y colectivo. Cómo detectar y combatir los “vampiros del tiempo” de Rosa López. Editorial Graó.
Gestión del tiempo: En busca de la eficacia de Guillermo Ballenato Prieto. Editorial Pirámide.
Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group. Broad, M. L., &
Newstrom, J. W. (2001).
Grow your own leaders: How to identify, develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Byham, W. C., Smith, A. B., &
Paese, M. J. (2002).
Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:Berrett-Koehler Publishers. Cashman, K. (2008).
Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. Cashman, K. (with Forem, J.). (2003).
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Know- how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New York:Crown Business. Charan, R. (2007).
The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000).
Why mentoring matters in ahypercompetitive world. Harvard Business Review. DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January).
Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ensher, E. A., & Murphy,
S. E. (2005).
Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004).
Learning journeys: Top management experts sharehard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-
BlackPublishing. Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000).
El discurso del Rey, de Tom Hooper con Colin Firth y Geoffrey Rush
En la película se desarrollan ideas extrapolables a la empresa y a sus profesionales. Por un lado, la capacidad del logopeda para sacar de su alumno lo
mejor de sí mismo, aumentando su autoconfianza, haciéndole transitar caminos para él desconocidos y ejerciendo un auténtico proceso de coaching.
Por otro lado, la voluntad del alumno para superarse, su resiliencia ante la frustración y cómo va creciendo desde el interior para dar lo mejor de sí
mismo; transformándose así en un líder a través de dos herramientas indispensables: el ejemplo de esfuerzo y dignidad (todos sabían que era
tartamudo y entendieron lo que significaba haberlo superado).
TÍTULO
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The Blind Side, de John Lee Hancock con Sandra Bullock
El adolescente Michael Oher sobrevive solo y es prácticamente un “sin techo” cuando Leigh Anne Tuohy le encuentra en la calle. Al enterarse de que el
joven es compañero de clase de su hija, Leigh Anne insiste para que Michael salga de las calles. Sin dudarlo un momento, le invita a pasar la noche en
su casa. Lo que comienza como un gesto de generosidad, se convierte en algo más cuando Michael se convierte en parte de la familia Tuohy a pesar de
que sus orígenes son muy diferentes. En su nuevo entorno, el adolescente se enfrenta a desafíos totalmente nuevos que debe superar. Y con la ayuda
de su nueva familia, Michael explota todo su potencial, tanto dentro como fuera del terreno de juego. La presencia de Michael en la vida de los Tuohy le
hace descubrir también por su cuenta muchas cosas sobre él mismo.
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Cursos
Curso 1
Curso de “Desarrollo del Talento” nivel básico
Curso 2
Curso de “Desarrollo del Talento” nivel avanzado
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
10%
Aprender a
través de la
formación
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
3 - MODERADA
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
RESPETO POR LAS
PERSONAS
GESTIÓN DE
PERSONAS
DIVERSIDAD
DESARROLLO DEL TALENTO
Horas de formación
Por definir
Modalidad
Por definir
Objetivo
Desarrollar la habilidad de “Desarrollo del Talento” hasta un nivel básico
Contenidos
Por definir
Centro formador
Por definir
Pulsa en
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Horas de formación
Por definir
Modalidad
Por definir
Objetivo
Desarrollar la habilidad de “Desarrollo del Talento” hasta un nivel avanzado
Contenidos
Por definir
Centro formador
Por definir
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Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
Fundamentos de la promoción interna: Promover a un trabajador dentro de la organización implica la concesión de un ascenso a un puesto superior, con
responsabilidad y salario mayores. Debido a esto, es imprescindible tener en cuenta una serie de factores a analizar con respecto al empleado que se quiere
promocionar:
•
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional en la compañía.
•
Valoración del desempeño en sus labores.
•
Evaluación de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizará en su nuevo puesto.
•
Análisis de sus conocimientos técnicos, idiomas y experiencia laboral previa a la empresa.
•
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera en la empresa.
•
Tener en cuenta el salario actual y el que percibirá en su nuevo puesto.
•
Valorar la antigüedad en la compañía y los méritos conseguidos.
Feedback positivo y negativo: Dentro de un sistema, el feedback puede ser tanto positivo como negativo, dependiendo de las consecuencias que tenga
dentro de su funcionamiento. Así, el feedback negativo es aquel que ayuda a mantener el equilibrio en un sistema, contrarrestando y regulando las
consecuencias de ciertas acciones, mientras que el feedback positivo es aquel donde el sistema crece o evoluciona hacia un nuevo estado de equilibrio.
Tips para dar un buen Feedback: Antes de dar el feedback, busca evidencias concretas, es decir, hechos observables y no sólo interpretaciones o
comentarios. Básate en lo que has observado tú o lo que has vivido en primera persona. Haz una lista si te ayuda. Reflexiona sobre tu estado de ánimo antes
de dar el feedback. Cuando hay una intención de ayuda se percibe de un modo bien distinto a cuando se trata de un reproche encubierto. Por eso, sé honesto
contigo mismo. Y si te toca estar al otro lado, reconoce la valentía de quien lo da. No todo el mundo muestra interés por hacerlo. Evita los ataques directos, las
palabras prohibidas, los momentos o canales menos adecuados y sé muy específico y concreto. Al final y al cabo, después de un tiempo olvidamos las
palabras pero no cómo nos han hecho sentir las personas que las dijeron.
Habilidades de comunicación (Feedback): Identificar el grado de consciencia que tienen los evaluados sobre: Cuáles son sus fortalezas y áreas de
oportunidad. Cómo sus comportamientos afectan a otras personas de la organización (comparación de los resultados analizando las percepciones que tienen
de ellos sus jefes, sus colegas, sus subordinados y ellos mismos). Informarles sobre cómo son percibidos sus comportamientos, tanto por su jefe, sus colegas,
sus subordinados y otras personas con las que trabajan: Sus fortalezas y áreas de oportunidad. Cómo se comparan éstos con otras personas de su mismo
nivel en la organización (comparaciones de sus resultados con respecto a la media del grupo).
Delegar: Consiste en dar a un trabajador el poder, la autoridad, la autonomía, la facultad o la responsabilidad para que pueda tomar decisiones, resolver
problemas, desempeñar funciones o ejecutar tareas, sin necesidad de que nos tenga que consultar u obtener nuestra aprobación.
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para continuar
El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza de Stephen R. Covey. Editorial Paidós Ibérica.
TÍTULO
ENLACE
Sé más eficaz: 52 claves para mejorar tu productividad en la vida y en el trabajo de David Allen. Editorial Alienta
Haz que funcione de David Allen. Editorial Alienta
La gestión de procesos en las organizaciones de Enric Brull. Editorial Arola.
Gestión por procesos de José Antonio Pérez. Editorial ESIC.
Gestión del tiempo. El time management y su aplicación en la empresa actual de Pablo Alborés. Editorial Ideas propias.
Gestión del tiempo. Incremente su eficacia productividad y eficacia personales de Harvard Business Essentials. Editorial DEUSTO.
La gestión del tiempo personal y colectivo. Cómo detectar y combatir los “vampiros del tiempo” de Rosa López. Editorial Graó.
Gestión del tiempo: En busca de la eficacia de Guillermo Ballenato Prieto. Editorial Pirámide.
Transfer of training: Action-packed strategies to ensure high payoff from training investments. Jackson, TN: Perseus Books Group. Broad, M. L., &
Newstrom, J. W. (2001).
Grow your own leaders: How to identify, develop, and retain leadership talent. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, Inc. Byham, W. C., Smith, A. B., &
Paese, M. J. (2002).
Leadership from the inside out: Becoming a leader for life (2nd ed.). San Francisco:Berrett-Koehler Publishers. Cashman, K. (2008).
Awakening the leader within: A story of transformation. Hoboken,NJ: John Wiley & Sons. Cashman, K. (with Forem, J.). (2003).
Pulsa en
para continuar
Know- how: The 8 skills that separate people who perform from those who don‘t. New York:Crown Business. Charan, R. (2007).
The leadership pipeline: How to build the leadership-powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2000).
Why mentoring matters in ahypercompetitive world. Harvard Business Review. DeLong, T. J., Gabarro, J. J., & Lees, R. J. (2008, January).
Power mentoring: How successful mentors and protégés get the most out of their relationships. San Francisco: Jossey-Bass Inc. Ensher, E. A., & Murphy,
S. E. (2005).
Growing your company‘s leaders. New York: AMACOM. Fulmer, R. M., & Conger, J. A. (2004).
Learning journeys: Top management experts sharehard-earned lessons on becoming great mentors and leaders. Mountain View, CA: Davies-
BlackPublishing. Goldsmith, M., Kaye, B., & Shelton, K. (Eds.). (2000).
El discurso del Rey, de Tom Hooper con Colin Firth y Geoffrey Rush
En la película se desarrollan ideas extrapolables a la empresa y a sus profesionales. Por un lado, la capacidad del logopeda para sacar de su alumno lo
mejor de sí mismo, aumentando su autoconfianza, haciéndole transitar caminos para él desconocidos y ejerciendo un auténtico proceso de coaching.
Por otro lado, la voluntad del alumno para superarse, su resiliencia ante la frustración y cómo va creciendo desde el interior para dar lo mejor de sí
mismo; transformándose así en un líder a través de dos herramientas indispensables: el ejemplo de esfuerzo y dignidad (todos sabían que era
tartamudo y entendieron lo que significaba haberlo superado).
TÍTULO
ENLACE
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para continuar
The Blind Side, de John Lee Hancock con Sandra Bullock
El adolescente Michael Oher sobrevive solo y es prácticamente un “sin techo” cuando Leigh Anne Tuohy le encuentra en la calle. Al enterarse de que el
joven es compañero de clase de su hija, Leigh Anne insiste para que Michael salga de las calles. Sin dudarlo un momento, le invita a pasar la noche en
su casa. Lo que comienza como un gesto de generosidad, se convierte en algo más cuando Michael se convierte en parte de la familia Tuohy a pesar de
que sus orígenes son muy diferentes. En su nuevo entorno, el adolescente se enfrenta a desafíos totalmente nuevos que debe superar. Y con la ayuda
de su nueva familia, Michael explota todo su potencial, tanto dentro como fuera del terreno de juego. La presencia de Michael en la vida de los Tuohy le
hace descubrir también por su cuenta muchas cosas sobre él mismo.
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PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
