DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Piensa más allá del día a día,
buscando perspectivas más
amplias y a medio plazo en
las decisiones de negocio
(Visión a medio/largo plazo)
Reconoce cómo influyen
diferentes factores en la
Estrategia (Reconoce
implicaciones en la
Estrategia)
Sabe cómo implantar la
Estrategia (Visualiza el
camino)
1
COMPORTAMIENTO
Hay muchos que pueden tomar una colina, pero pocos que puedan predecir exactamente qué colina es la mejor. Hay mucha gente que
es buena para generar resultados a corto plazo, pero hay pocos estrategas visionarios. A veces, únicamente, tenemos en cuenta lo que
está ocurriendo aquí y ahora, sin dedicar tiempo a mirar los temas con una perspectiva de más largo plazo. El corto plazo, en muchas
ocasiones, nos distorsiona la realidad. Tomamos las decisiones influidos por acontecimientos recientes y puntuales que, no siempre
reflejan cómo son, o serán, las cosas. Hay que pensar a más largo plazo, teniendo en cuenta distintos escenarios posibles, para poder
alcanzar una visión más global de las situaciones. Una vez hecho este análisis, podemos prever distintos escenarios y/o soluciones
posibles, proyectándolas a largo plazo (intuir qué pasará).
Para poder definir la estrategia de la Compañía, es imprescindible tener un conocimiento profundo de cuál es la posición de ésta en el
mercado, ya que del mismo, se puede llegar a identificar cuáles son las amenazas que puede tener, y las oportunidades que se le pueden
presentar. Para ello, hay que tener una visión global de la Compañía en su conjunto, y pensar en el futuro, mucho más que en el
presente. Debemos aceptar la complejidad y la incertidumbre, y analizar todas las implicaciones para tenerlas en cuenta en la formulación
de la estrategia.
El Plan Estratégico es el "camino" al estado futuro deseado de la organización. Definido el destino a llegar (le estrategia), hay que
identificar los obstáculos que se convierten en el propósito de los objetivos de la Planificación Estratégica, y debe asegurarse que los
esfuerzos están puestos en el “camino”, no fuera de él.
Visión Estratégica es la capacidad de identificar oportunidades de negocio a largo plazo y definir planes de acción para convertirlas en ventajas competitivas. La
supervivencia a largo plazo de una Compañía, no depende de lo bien que esté haciendo las cosas ahora, sino de que haya personas que, además de tener la capacidad
para hacerlo, estén permanentemente pensando en el futuro, identificando oportunidades, y adelantando posibles obstáculos y/o amenazas. No es una capacidad que
abunde en los perfiles profesionales que se ocupan de la gestión del día a día (táctica). Más importante que gestionar un negocio, es saber qué negocio debo gestionar y
cómo, para seguir siendo líder en el futuro. Hay que tener la capacidad de identificar oportunidades de negocio a largo plazo y definir planes de acción para convertirlas en
ventajas competitivas. Es más probale que la Compañía pueda ser superada estratégicamente que tácticamente.
•
Piensa más allá del día a día, buscando perspectivas más amplias y a medio plazo en las decisiones de negocio (Visión a medio/largo plazo)
•
Reconoce cómo influyen diferentes factores en la Estrategia (Reconoce implicaciones en la Estrategia)
•
Sabe cómo implantar la Estrategia (Visualiza el camino)
¿Qué entiende OMD por VISIÓN ESTRATÉGICA?
CONTEXTO
Pulsa en cada uno de los iconos
para obtener más información
Aprender por
la experiencia
70%
2
COMPORTAMIENTO
3
COMPORTAMIENTO
Aprender con la
ayuda de otros
20%
Aprender a través
de la formación
10%
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Pulsa en
para continuar
Piensa más allá del día a día, buscando perspectivas más amplias y a medio plazo en
las decisiones de negocio (Visión a medio/largo plazo)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
COMPORTAMIENTO
1
Reflexión
¿Ves poco útil pensar estratégicamente,
pensando en el futuro, porque ello puede
resultar poco realista?
Reflexión
¿Has tenido que hacer alguna vez la estrategia
de algo?
Reflexión
¿Estás demasiado ocupado para la estrategia?
Reflexión
¿Has participado en algún proyecto estratégico
en OMD?
Reflexión
¿Qué actividades dentro de OMD,
que por su naturaleza requieran de acciones a
largo plazo para anticiparse a los factores del
entorno, impactan en nuestro negocio?
Reflexión
¿Has invertido alguna vez en bolsa, pensando
estratégicamente y en los cambios del entorno,
para obtener un rendimiento superior?
Reflexión
¿Has hecho alguna vez un análisis predictivo
sobre un tema que te interese a nivel personal,
evaluando distintas alternativas?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Acción De Desarrollo
Verifica el grado de cumplimiento, a día de hoy, del Plan Estratégico.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
A la vista de lo que se ha conseguido en estos años, analiza qué se había planificado en dicho Plan
estratégico, y qué se ha llevado a cabo. Asimismo, trata de hacer una evaluación del nivel de
consecución de dicho Plan, partiendo de datos objetivos (Resultados alcanzados). Haz un Informe de
Conclusiones, en el que pongas de relevancia, tanto lo que se ha cumplido, como lo que no se ha
cumplido, tratando de entender cuáles han sido las circunstancias que lo han motivado.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Calidad del análisis realizado, y del Informe de Conclusiones que presente.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Definir un Plan Estratégico de una materia propia de tu puesto y/o función.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Elige una materia, y define una estrategia, a 2 ó 3 años, de cómo hacerlo de forma distinta, en función
de posibles escenarios distintos en un futuro. Trata de visualizar qué pasará en el futuro, sus
oportunidades y amenazas y, partiendo de ello, define un Plan Estratégico a futuro, con objetivos claros,
y los KPI’s para seguir y medir su cumplimiento.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Calidad del análisis realizado, y del Plan trazado.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Delega la táctica y saca tiempo para la estrategia.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Debes buscar el tiempo para la estrategia: la estrategia es siempre lo último en la lista; la resolución de
los numerosos problemas actuales es lo primero. Sin embargo, la estrategia es parte importante de tu
rol. Analiza cómo empleas tu tiempo. Delega toda la tácnica que te sea posible, preguntando a tu
equipo qué piensa que podría hacer para dejarte más tiempo para pensar estratégicamente. Otra
opción puede ser agendar una hora a la semana para la lectura y reflexión sobre estrategia.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Nº de horas semanales de dedicación a la estrategia, y % de semanas en las que no se ha
dedicado ni una hora a la estrategia.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Participa en un Proyecto cuyo alcance y objetivos, sea superior al ciclo anual.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica la posibilidad de que, además de tu día a día, puedas participar en un Proyecto con objetivos estratégicos (cuyo alcance sea superior al año).
Define cuál será tu rol en dicho Proyecto, y cómo se medirá tu contribución (KPI's). Incluye este Proyecto dentro de tus Objetivos para el próximo Fiscal
Year (FY).
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Evaluación del Objetivo que se te haya asignado por tu participación en dicho Proyecto.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Análisis e Informe de Conclusiones de 3 actividades a largo plazo que impacten el negocio.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Identifica 3 actividades dentro de OMD, que por su naturaleza requieran de acciones a largo plazo para anticiparse a los factores del entorno,
e impactan en nuestro negocio. Una vez identificadas, elabora un Informe razonando del porqué has elegido estas 3 actividades, y analiza por qué son de
largo plazo, y cuál es su impacto en el negocio.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Calidad del análisis y del informe.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Haz una pequeña inversión en la Bolsa Española IBEX 35.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Dedícale tiempo a investigar sobre los movimientos de bolsa. Identifica algún tema relacionado con
bolsa que te sea de interés, busca información en Internet, pregunta a expertos y, cuando creas que ya
tienes bastante conocimiento sobre ello, trata de hacer una pequeña inversión.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Grado de cumplimiento de las asunciones que hayas hecho (análisis previo), para llevar a cabo la
inversión. Rentabilidad económica de la inversión realizada (has ganado o has perdido. No
importa la cuantía).
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Haz un análisis de la situación actual en España, y predice qué va a pasar en los próximos
9 meses.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Partiendo de un tema de actualidad, del que puedas documentarte a través de periódicos, televisión,
Internet, etc., trata de hacer un análisis de cómo está, evaluando tres posibles escenarios que podrían
darse antes de finales de año.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Compara tu análisis con lo que ha pasado. Evalúa la calidad de tus distintas hipótesis.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
5 ¿Por qués?: Es una técnica usada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El objetivo principal de la técnica
es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el
nombre se deriva de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
Pulsa en
para continuar
Proceso Estratégico (Conceptos, Contextos y Casos) de Henry Mintzberg. Editorial Prentice Hall.
TÍTULO
ENLACE
El principio KICS de Raúl Peralba. Editorial Empresa Activa.
Inteligencia competitiva de Silvia Regina Arroyo Varela. Ediciones Pirámide.
¡A toda máquina! de Ken Blanchard y Jesse Stoner. Ediciones Granica.
El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Liderazgo estratégico para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Estrategia: de la visión a la acción de Juan Carrión Maroto. Editorial ESIC.
Global vision. Building new models for the corporation of the future de John L. Daniels y Dr. N. Caroline Daniels. Editorial McGraw Hill.
Tiempo de estrategia: implementa tu visión. Modelo Logos de Eustaquio Martínez del Río Lozano y Luis Miguel Paniagua Mejía. Editorial Autor-Editor.
Misión visión: emprendiendo con sentido y rumbo de Félix Torán. Ediciones Corona Borealis.
The art and discipline of strategic leadership. New York:McGraw-Hill. Freedman, M. (with Tregoe, B. B.). (2003).
Strategy making in novel and complex worlds:The power of analogy. Strategic Management Journal, 26, 691-712. Gavetti, G., Levinthal, D. A., & Rivkin, J.
W. (2005).
Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Boston: Harvard Business School Press. Ghemawat, P. (2007).
Pulsa en
para continuar
Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Malden,MA: Blackwell Publishers Inc. Grant, R. M. (2002).
Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. (2002).
Competing for the future. Boston: Harvard Business SchoolPress. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)
Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. San Francisco: Jossey-Bass. Hatch, M. J., &
Schultz, M. (2008)
Climate change: What‘s your business strategy? (Memo to the CEO) .Boston: Harvard Business School Press. Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008).
Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem (HBR OnPoint Enhanced Edition). Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2007).
Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Kim, W. C., &
Mauborgne, R. (2005).
Piratas de Silicon Valley, de Martyn Burke con Noah Wyle y Anthony Michael Hall
Silicon Valley es la región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, algunas de las más importantes empresas relacionadas con
la informática y las nuevas tecnologías. La película, más allá de licencias cinematográficas que se pueda permitir, relata los comienzos de las empresas
Apple y Microsoft a través de sus fundadores. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en
día, muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento, visionarios y emprendedores que revolucionaron el campo de la informática.
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Reconoce cómo influyen diferentes factores en la Estrategia (Reconoce implicaciones
en la Estrategia)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
Reflexión
¿Has realizado alguna vez un DAFO sobre tu
Área o Departamento?
Reflexión
¿Conoces el impacto real de tu posición dentro
de OMD?
Reflexión
¿Te has planteado cómo, desde tu puesto, estás
contribuyendo al Plan Estratégico de GRUPO
FUERTES?
Reflexión
¿Entiendes el negocio de OMD de
forma global?
Reflexión
¿Has participado en algún proyecto que tenga
un impacto a nivel global dentro deGRUPO
FUERTES?
Reflexión
¿Con qué horizonte temporal sueles organizar
tus vacaciones de verano con tus amigos /
familiares?
Reflexión
¿Cómo crees que van a impactar los "coches
autónomos" en el sector del automovil o en
nuestra vida diaria?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
2
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Acción De Desarrollo
Realiza un DAFO.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Realiza un DAFO de tu área. Identifica cuáles son las principales oportunidades y amenazas que
podrían presentarse, tanto ahora mismo, como en un horizonte temporal de 2 ó 3 años.
Haz un Informe, aportando conclusiones y soluciones.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Compártelo con tu jefe, o un colega, y pídele que valore la calidad de tus conclusiones
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Realiza un “gráfico” de impacto de tu rol/posición.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Partiendo de la descripción de tu posición actual, “dibuja”, a modo de diagrama de flujos, en qué áreas
de la Compañía están impactando tus decisiones y el trabajo que realizas cada día. Asimismo, trata de
identificar de quién dependes tú, dentro de la Organización, para poder hacer tu trabajo. (De dónde
sacas la información, con quién te relacionas). En definitiva, trata de analizar dónde estás, cuáles son
los posibles problemas a los que podrías enfrentarte, etc.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Compártelo con tu jefe, o un colega, y pídele que valore la calidad de tus conclusiones
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifica un objetivo estratégico de OMD, y trata de conectarlo con tu día a día.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Escoge un trabajo que estés haciendo ahora, y trata de identificar el impacto que tiene en la Compañía.
Busca datos y evidencias que sirvan para conectarlos.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Compártelo con tu jefe, o un colega, y pídele que valore la calidad de tus conclusiones
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
“Dibuja” el Modelo de Negocio de OMD.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Trata de definir, de forma sintética y estructurada, cuál es el “Modelo de Negocio” de OMD : cuáles son sus áreas de negocio, geografías
donde opera hoy y, una vez hecho (en una sola página), trata de anticipar potenciales riesgos y oportunidades futuras (nuevos mercados, nuevos negocios,
nuevo modelo de gestión y/u organización, etc.).
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Compártelo con tu jefe, o un colega, y pídele que valore la calidad de tus conclusiones.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Forma parte de un equipo de proyecto que tenga que llevar a cabo un Proyecto transversal.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Colabora con tus compañeros en la realización de ese Proyecto transversal, asumiendo responsabilidades que te exijan un pensamiento a más largo plazo,
y un análisis de distintas alternativas, e implicaciones, antes de llegar a la conclusión final.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Solicita al equipo de proyecto que evalúe tu contribución, la calidad de tus análisis, y de tus alternativas propuestas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Organiza unas vacaciones para tus amigos / familia a medio o largo plazo (Próximo verano,
próximas navidades). Al menos con 3 meses de anticipación.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Define, junto con tu familia/amigos cuál será el destino de vuestras próximas vacaciones (al menos con
6 meses de antelación). Una vez decidido, tú te encargarás de la organización completa del viaje
(billetes, alojamiento, actividades, etc.). Deberás prever cualquier situación, de forma que, durante las
vacaciones, todo se desarrolle según el plan definido, sin alteraciones (salvo aquellas ocasionadas por
causas de fuerza mayor). El Plan de Viaje deberá hacerse por escrito, detallando, día a día, todo lo que
se hará, dónde y cómo. Incluirá el análisis de los costes y distribución del presupuesto.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Grado de cumplimiento del Plan de Viaje.
•
Pídele feedback a tus amigos / familia.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Analiza las implicaciones de la irrupción de los "coches autónomos" en el sector del automovil o
en nuestra vida diaria.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
La irrupción de los "coches autónomos" va a tener un impacto claro en el sector del automovil o en
nuestra vida diaria. ¿Seguirán vendiendo coches? Qué otros servicios podrán ofrecer? ¿Habrá que
fabricar más o menos coches? ¿Cómo va a impactar en la densidad de tráfico? ¿Y en la siniestralidad?
Piensa en todas las posibles implicaciones de este cambio disruptivo, y haz un informe de las
amenazas y oportunidades que trae consigo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Compártelo con tu jefe, o un colega, y pídele que valore la calidad de tus conclusiones.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
5 ¿Por qués?: Es una técnica usada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El objetivo principal de la técnica
es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el
nombre se deriva de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
Pulsa en
para continuar
Proceso Estratégico (Conceptos, Contextos y Casos) de Henry Mintzberg. Editorial Prentice Hall.
TÍTULO
ENLACE
El principio KICS de Raúl Peralba. Editorial Empresa Activa.
Inteligencia competitiva de Silvia Regina Arroyo Varela. Ediciones Pirámide.
¡A toda máquina! de Ken Blanchard y Jesse Stoner. Ediciones Granica.
El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Liderazgo estratégico para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Estrategia: de la visión a la acción de Juan Carrión Maroto. Editorial ESIC.
Global vision. Building new models for the corporation of the future de John L. Daniels y Dr. N. Caroline Daniels. Editorial McGraw Hill.
Tiempo de estrategia: implementa tu visión. Modelo Logos de Eustaquio Martínez del Río Lozano y Luis Miguel Paniagua Mejía. Editorial Autor-Editor.
Misión visión: emprendiendo con sentido y rumbo de Félix Torán. Ediciones Corona Borealis.
The art and discipline of strategic leadership. New York:McGraw-Hill. Freedman, M. (with Tregoe, B. B.). (2003).
Strategy making in novel and complex worlds:The power of analogy. Strategic Management Journal, 26, 691-712. Gavetti, G., Levinthal, D. A., & Rivkin, J.
W. (2005).
Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Boston: Harvard Business School Press. Ghemawat, P. (2007).
Pulsa en
para continuar
Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Malden,MA: Blackwell Publishers Inc. Grant, R. M. (2002).
Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. (2002).
Competing for the future. Boston: Harvard Business SchoolPress. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)
Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. San Francisco: Jossey-Bass. Hatch, M. J., &
Schultz, M. (2008)
Climate change: What‘s your business strategy? (Memo to the CEO) .Boston: Harvard Business School Press. Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008).
Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem (HBR OnPoint Enhanced Edition). Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2007).
Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Kim, W. C., &
Mauborgne, R. (2005).
Piratas de Silicon Valley, de Martyn Burke con Noah Wyle y Anthony Michael Hall
Silicon Valley es la región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, algunas de las más importantes empresas relacionadas con
la informática y las nuevas tecnologías. La película, más allá de licencias cinematográficas que se pueda permitir, relata los comienzos de las empresas
Apple y Microsoft a través de sus fundadores. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en
día, muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento, visionarios y emprendedores que revolucionaron el campo de la informática.
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Sabe cómo implantar la Estrategia (Visualiza el camino)
Aprendizaje en el puesto
Aprendizaje fuera del puesto
Aprendizaje fuera de la compañía
Reflexión
¿Te cuesta ver cómo, desde tu Función/
Departamento, puedes a contribuir a la
consecución del Plan Estratégico?
Reflexión
¿Tus objetivos anuales están alineados con el
Plan Estratégico vigente?
Reflexión
¿Te desvías del camino marcado sin darte
cuenta?
Reflexión
¿No sabes cómo los objetivos anuales de otras
Funciones/ Departamentos están alineados con
el Plan Estratégico vigente?
Reflexión
¿Has participado alguna vez en la definición de
la estrategia de OMD?
Reflexión
¿Has propuesto a tu pareja marcaros un objetivo
común a largo plazo?
Reflexión
¿Quieres ahorrar dinero cada mes?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
3
70%
Aprender
por la
experiencia
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Acción De Desarrollo
Define cómo vas a contribuir desde tu Función/ Departamento al Plan Estratégico de GRUPO
FUERTES
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Agenda una reunión con tu equipo, explícales el Plan Estratégico de OMD, valorad
conjuntamente los problemas (issues) que teneis como Función/ Departamento y los retos (challenges)
que debeis abordar para contribuir al Plan Estratégico. A partir de ahí, definid 4 ó 5 "clusters de
alineamiento" a los que tienen que contribur todos los objetivos individuales y de equipo de tu Función/
Departamento. Es decir, todos los objetivos individuales y de equipo deben estar enfocados a hacer
posible la estrategia.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Problemas y retos (issues & challenges), clusters de alineamiento identificados, y 100% de
objetivos alineados con esos cluster.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Analiza los objetivos que tienes, y vincúlalos al Plan Estratégico vigente.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Haz un análisis, por escrito, en el que deberás identificar, y razonar, cómo tus objetivos están
vinculados al Plan Estratégico vigente. Si no encontrases esa correlación, deberás agendar una reunión
con tu jefe y equipo para revisarlo juntos, hasta que consigáis esa vinculación que, de forma obligatoria,
debe existir.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Calidad de tus Objetivos Individuales, en función del grado de vinculación con el Plan Estratégico.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Verifica el grado de cumplimiento, a día de hoy, del Plan Estratégico de OMD.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
A la vista de lo que se ha conseguido hasta ahora en tu Función/ Departamento, analiza qué se había
planificado, y qué se ha llevado a cabo. Asimismo, trata de hacer una evaluación del nivel de
consecución de dicho Plan, partiendo de datos objetivos (Resultados alcanzados). Haz un Informe de
Conclusiones, en el que pongas de relevancia, tanto lo que se ha cumplido, como lo que no se ha
cumplido, tratando de entender cuáles han sido las circunstancias que lo han motivado.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Calidad del análisis realizado, y del Informe de Conclusiones que presente.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Analiza los objetivos que tiene otra Función/ Departamento , y vincúlalos al Plan Estratégico vigente.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Haz un análisis, por escrito, en el que deberás identificar, y razonar, cómo los objetivos de otra Función/ Departamento están vinculados al Plan Estratégico
vigente. Si no encontrases esa correlación, deberás agendar una reunión con su responsable para entender esa vinculación que, de forma obligatoria, debe
existir.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Análisis realizado y reuniones mantenidas.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Colaborar en el diseño de la estrategia de la Compañía, o de una parte de ésta.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Forma parte de un equipo de trabajo, cuyo objetivo sea diseñar acciones a medio-largo plazo, en cualquiera de las áreas del negocio: análisis de
oportunidades de compra de una Compañía en otro país, acciones comerciales futuras para conseguir nuevos clientes, políticas de RRHH orientadas a
identificar cómo debe ser el talento de OMD en los próximos años (estrategia de reclutamiento), etc.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Evalúa y compara el resultado de lo que ha hecho el grupo, con lo que tú hubieras hecho antes sobre el mismo tema. Mira en qué no has caído, que
información no has “leído” correctamente, etc.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Define cómo conseguir un objetivo común a largo plazo con tu pareja.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Propón a tu pareja marcaros un objetivo a largo plazo (cambiar de casa, reorientar su carrera
profesional, etc). Atrévete, incluso a riesgo de no poderlo cumplir. A lo mejor el resultado le gusta y, lo
que es más importante para ti, descubres que, cuando te lo propones, y aceptas el riesgo de hacerlo,
se te ocurren nuevos objetivos.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Análisis realizado y plan para lograrlo.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Establece un plan para ahorrar.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Analiza los gastos mensuales, y clasificalos en gastos principales (forman la base de tu estilo de vida y
son difíciles de reducir en el corto plazo, como casa, transporte, colegio...), y gastos secundarios
(aunque pueden ser importantes, tienes más margen para reducirlos o eliminarlos), y a su vez divídelos
en recurrentes (se repiten en el tiempo: compra del supermercado, factura de la luz, otros servicios de
casa) y puntuales (ocurren de vez en cuando o de forma muy poco frecuente: compras puntuales,
regalos, viajes, actividades…). Primero intenta eliminar o reducir los gastos secundarios recurrentes,
luego pasa a los puntuales, y finalmente mira si hay alternativas para los principales.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Análisis realizado, conclusiones, plan de acción por escrito, y ahorro conseguido.
•
Informe por escrito con lecciones aprendidas, y nº de ideas aplicadas a tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
5 ¿Por qués?: Es una técnica usada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El objetivo principal de la técnica
es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el
nombre se deriva de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
Pulsa en
para continuar
Proceso Estratégico (Conceptos, Contextos y Casos) de Henry Mintzberg. Editorial Prentice Hall.
TÍTULO
ENLACE
El principio KICS de Raúl Peralba. Editorial Empresa Activa.
Inteligencia competitiva de Silvia Regina Arroyo Varela. Ediciones Pirámide.
¡A toda máquina! de Ken Blanchard y Jesse Stoner. Ediciones Granica.
El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Liderazgo estratégico para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Estrategia: de la visión a la acción de Juan Carrión Maroto. Editorial ESIC.
Global vision. Building new models for the corporation of the future de John L. Daniels y Dr. N. Caroline Daniels. Editorial McGraw Hill.
Tiempo de estrategia: implementa tu visión. Modelo Logos de Eustaquio Martínez del Río Lozano y Luis Miguel Paniagua Mejía. Editorial Autor-Editor.
Misión visión: emprendiendo con sentido y rumbo de Félix Torán. Ediciones Corona Borealis.
The art and discipline of strategic leadership. New York:McGraw-Hill. Freedman, M. (with Tregoe, B. B.). (2003).
Strategy making in novel and complex worlds:The power of analogy. Strategic Management Journal, 26, 691-712. Gavetti, G., Levinthal, D. A., & Rivkin, J.
W. (2005).
Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Boston: Harvard Business School Press. Ghemawat, P. (2007).
Pulsa en
para continuar
Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Malden,MA: Blackwell Publishers Inc. Grant, R. M. (2002).
Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. (2002).
Competing for the future. Boston: Harvard Business SchoolPress. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)
Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. San Francisco: Jossey-Bass. Hatch, M. J., &
Schultz, M. (2008)
Climate change: What‘s your business strategy? (Memo to the CEO) .Boston: Harvard Business School Press. Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008).
Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem (HBR OnPoint Enhanced Edition). Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2007).
Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Kim, W. C., &
Mauborgne, R. (2005).
Piratas de Silicon Valley, de Martyn Burke con Noah Wyle y Anthony Michael Hall
Silicon Valley es la región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, algunas de las más importantes empresas relacionadas con
la informática y las nuevas tecnologías. La película, más allá de licencias cinematográficas que se pueda permitir, relata los comienzos de las empresas
Apple y Microsoft a través de sus fundadores. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en
día, muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento, visionarios y emprendedores que revolucionaron el campo de la informática.
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Piensa más allá del día a día, buscando perspectivas más amplias y a medio plazo en
las decisiones de negocio (Visión a medio/largo plazo)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Sueles pedir feedback a otros compañeros o
departamentos?
Reflexión
¿Qué hacen los mejores diferente que yo?
Reflexión
¿Quién, desde tu punto de vista, es la persona
que mejor planifica a medio/largo plazo?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
1
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Acción De Desarrollo
Pídele algún compañero que sea tu coach durante 3 semanas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Habla con esta persona, si este es uno de los comportamientos que debes mejorar. Pídele que, en las
próximas, te dedique tiempo para darte feedback, tras ver si tienes visión a medio/largo plazo. Piensa
“en voz alta” con él. Revisa la información que tienes, busca experiencias que hayas tenido antes y que
pudieran ser aplicables a cada caso. Llega a la conclusión final, y explícale qué has decidido y por qué.
Tras ello, pídele que te diga cómo le ha parecido, que te indique áreas de mejora, etc.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
El feedback recibido de tu compañero, y el grado de progreso durante esas tres semanas.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Aprende de las mejores prácticas.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide a RRHH/un colega un ejemplo de las buenas prácticas de OMD sobre este tema. Reúnete con él/ella y escribe tus conclusiones para
aplicar en tu equipo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de reuniones mantenidas, y número de conclusiones aplicadas en tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifícale y pregúntale cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Cuando hayas identificado a esa persona, pregúntale cómo lo hace.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con esa
persona. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
5 ¿Por qués?: Es una técnica usada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El objetivo principal de la técnica
es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el
nombre se deriva de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
Pulsa en
para continuar
Proceso Estratégico (Conceptos, Contextos y Casos) de Henry Mintzberg. Editorial Prentice Hall.
TÍTULO
ENLACE
El principio KICS de Raúl Peralba. Editorial Empresa Activa.
Inteligencia competitiva de Silvia Regina Arroyo Varela. Ediciones Pirámide.
¡A toda máquina! de Ken Blanchard y Jesse Stoner. Ediciones Granica.
El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Liderazgo estratégico para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Estrategia: de la visión a la acción de Juan Carrión Maroto. Editorial ESIC.
Global vision. Building new models for the corporation of the future de John L. Daniels y Dr. N. Caroline Daniels. Editorial McGraw Hill.
Tiempo de estrategia: implementa tu visión. Modelo Logos de Eustaquio Martínez del Río Lozano y Luis Miguel Paniagua Mejía. Editorial Autor-Editor.
Misión visión: emprendiendo con sentido y rumbo de Félix Torán. Ediciones Corona Borealis.
The art and discipline of strategic leadership. New York:McGraw-Hill. Freedman, M. (with Tregoe, B. B.). (2003).
Strategy making in novel and complex worlds:The power of analogy. Strategic Management Journal, 26, 691-712. Gavetti, G., Levinthal, D. A., & Rivkin, J.
W. (2005).
Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Boston: Harvard Business School Press. Ghemawat, P. (2007).
Pulsa en
para continuar
Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Malden,MA: Blackwell Publishers Inc. Grant, R. M. (2002).
Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. (2002).
Competing for the future. Boston: Harvard Business SchoolPress. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)
Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. San Francisco: Jossey-Bass. Hatch, M. J., &
Schultz, M. (2008)
Climate change: What‘s your business strategy? (Memo to the CEO) .Boston: Harvard Business School Press. Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008).
Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem (HBR OnPoint Enhanced Edition). Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2007).
Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Kim, W. C., &
Mauborgne, R. (2005).
Piratas de Silicon Valley, de Martyn Burke con Noah Wyle y Anthony Michael Hall
Silicon Valley es la región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, algunas de las más importantes empresas relacionadas con
la informática y las nuevas tecnologías. La película, más allá de licencias cinematográficas que se pueda permitir, relata los comienzos de las empresas
Apple y Microsoft a través de sus fundadores. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en
día, muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento, visionarios y emprendedores que revolucionaron el campo de la informática.
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Reconoce cómo influyen diferentes factores en la Estrategia (Reconoce implicaciones
en la Estrategia)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Tienes un problema grave con reconocer
implicaciones en la Estrategia?
Reflexión
¿Y por qué otros han sabido hacerlo?
Reflexión
¿Quién es, desde tu punto de vista, en tu
entorno la persona que reconocer implicaciones
en la Estrategia?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
2
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Acción De Desarrollo
Buscar ayuda externa para mejorar.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pide a RRHH una sesión de coaching para la mejora de esta competencia, mantén reuniones
periódicas y agendadas con él/ella y aplica las conclusiones en tu entorno.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Tener asignado un coach.
•
Duración del programa de coaching.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Aprende de un modelo de éxito.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Elige una persona de la empresa con fama de reconocer implicaciones en la Estrategia.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de comidas mantenidas, y número de conclusiones aplicadas en tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifícale y pregúntale cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Cuando hayas identificado a esa persona, pregúntale por cómo reconoce las implicaciones en la
Estrategia: cómo lo hace, de qué premisas parte, cómo revisa la información, cómo va llegando a las
conclusiones.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con esa
persona. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
5 ¿Por qués?: Es una técnica usada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El objetivo principal de la técnica
es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el
nombre se deriva de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
Pulsa en
para continuar
Proceso Estratégico (Conceptos, Contextos y Casos) de Henry Mintzberg. Editorial Prentice Hall.
TÍTULO
ENLACE
El principio KICS de Raúl Peralba. Editorial Empresa Activa.
Inteligencia competitiva de Silvia Regina Arroyo Varela. Ediciones Pirámide.
¡A toda máquina! de Ken Blanchard y Jesse Stoner. Ediciones Granica.
El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Liderazgo estratégico para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Estrategia: de la visión a la acción de Juan Carrión Maroto. Editorial ESIC.
Global vision. Building new models for the corporation of the future de John L. Daniels y Dr. N. Caroline Daniels. Editorial McGraw Hill.
Tiempo de estrategia: implementa tu visión. Modelo Logos de Eustaquio Martínez del Río Lozano y Luis Miguel Paniagua Mejía. Editorial Autor-Editor.
Misión visión: emprendiendo con sentido y rumbo de Félix Torán. Ediciones Corona Borealis.
The art and discipline of strategic leadership. New York:McGraw-Hill. Freedman, M. (with Tregoe, B. B.). (2003).
Strategy making in novel and complex worlds:The power of analogy. Strategic Management Journal, 26, 691-712. Gavetti, G., Levinthal, D. A., & Rivkin, J.
W. (2005).
Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Boston: Harvard Business School Press. Ghemawat, P. (2007).
Pulsa en
para continuar
Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Malden,MA: Blackwell Publishers Inc. Grant, R. M. (2002).
Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. (2002).
Competing for the future. Boston: Harvard Business SchoolPress. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)
Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. San Francisco: Jossey-Bass. Hatch, M. J., &
Schultz, M. (2008)
Climate change: What‘s your business strategy? (Memo to the CEO) .Boston: Harvard Business School Press. Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008).
Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem (HBR OnPoint Enhanced Edition). Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2007).
Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Kim, W. C., &
Mauborgne, R. (2005).
Piratas de Silicon Valley, de Martyn Burke con Noah Wyle y Anthony Michael Hall
Silicon Valley es la región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, algunas de las más importantes empresas relacionadas con
la informática y las nuevas tecnologías. La película, más allá de licencias cinematográficas que se pueda permitir, relata los comienzos de las empresas
Apple y Microsoft a través de sus fundadores. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en
día, muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento, visionarios y emprendedores que revolucionaron el campo de la informática.
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Sabe cómo implantar la Estrategia (Visualiza el camino)
Coaching /Mentoring
Buenos ejemplos
Identificar referentes
Reflexión
¿Mis propios compañeros pueden darme pistas
para mejorar?
Reflexión
¿Conoces algún departamento que implante
bien la estrategia?
Reflexión
¿Quién es, desde tu punto de vista, en tu
entorno la persona que implanta bien la
estrategia?
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
COMPORTAMIENTO
3
20%
Aprender
con la ayuda
de otros
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Acción De Desarrollo
Solicita feedback a tus compañeros.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Pregunta a algunos compañeros sobre cómo implantar la estrategia.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Número de veces que has preguntado a tus compañeros, y número de conclusiones aplicadas en
tu trabajo.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Aprende de ellos, estudia cómo lo hacen.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Busca la oportunidad de aprender de aquellas funciones que, de forma constante, por la naturaleza del trabajo que hacen, saben implantar estrategias. Son
éstos de los que puedes aprender, ya que, si forma parte de su core business, seguro que aplican un método para hacerlo.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con alguna persona que sepa de ello. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Acción De Desarrollo
Identifícale y pregúntale cómo lo hace.
¿Cómo puedo ponerlo en práctica?
Cuando hayas identificado a esa persona, pregúntale por su proceso analítico: cómo lo hace, de qué
premisas parte, cómo revisa la información, cómo va llegando a las conclusiones.
KPI´s (Indicadores Clave de Desarrollo)
•
Describe en un documento cuáles han sido tus principales aprendizajes, y compártelo con esa
persona. Pídele feedback.
•
Resultado obtenido en la próxima Evaluación 360 Feedback.
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
5 ¿Por qués?: Es una técnica usada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El objetivo principal de la técnica
es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el
nombre se deriva de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
Pulsa en
para continuar
Proceso Estratégico (Conceptos, Contextos y Casos) de Henry Mintzberg. Editorial Prentice Hall.
TÍTULO
ENLACE
El principio KICS de Raúl Peralba. Editorial Empresa Activa.
Inteligencia competitiva de Silvia Regina Arroyo Varela. Ediciones Pirámide.
¡A toda máquina! de Ken Blanchard y Jesse Stoner. Ediciones Granica.
El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Liderazgo estratégico para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Estrategia: de la visión a la acción de Juan Carrión Maroto. Editorial ESIC.
Global vision. Building new models for the corporation of the future de John L. Daniels y Dr. N. Caroline Daniels. Editorial McGraw Hill.
Tiempo de estrategia: implementa tu visión. Modelo Logos de Eustaquio Martínez del Río Lozano y Luis Miguel Paniagua Mejía. Editorial Autor-Editor.
Misión visión: emprendiendo con sentido y rumbo de Félix Torán. Ediciones Corona Borealis.
The art and discipline of strategic leadership. New York:McGraw-Hill. Freedman, M. (with Tregoe, B. B.). (2003).
Strategy making in novel and complex worlds:The power of analogy. Strategic Management Journal, 26, 691-712. Gavetti, G., Levinthal, D. A., & Rivkin, J.
W. (2005).
Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Boston: Harvard Business School Press. Ghemawat, P. (2007).
Pulsa en
para continuar
Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Malden,MA: Blackwell Publishers Inc. Grant, R. M. (2002).
Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. (2002).
Competing for the future. Boston: Harvard Business SchoolPress. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)
Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. San Francisco: Jossey-Bass. Hatch, M. J., &
Schultz, M. (2008)
Climate change: What‘s your business strategy? (Memo to the CEO) .Boston: Harvard Business School Press. Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008).
Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem (HBR OnPoint Enhanced Edition). Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2007).
Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Kim, W. C., &
Mauborgne, R. (2005).
Piratas de Silicon Valley, de Martyn Burke con Noah Wyle y Anthony Michael Hall
Silicon Valley es la región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, algunas de las más importantes empresas relacionadas con
la informática y las nuevas tecnologías. La película, más allá de licencias cinematográficas que se pueda permitir, relata los comienzos de las empresas
Apple y Microsoft a través de sus fundadores. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en
día, muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento, visionarios y emprendedores que revolucionaron el campo de la informática.
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
Cursos
Curso 1
Curso de “Visión Estratégica” nivel básico
Curso 2
Curso de “Visión Estratégica” nivel avanzado
Pulsa en cada una de las opciones para obtener más información
10%
Aprender a
través de la
formación
DIFICULTAD DE
DESARROLLO
4 - DIFÍCIL
PILARES
FACTORES DE ÉXITO
VALORES
HABILIDADES
BÚSQUEDA DE LA
EXCELENCIA
NEGOCIO
PASIÓN
VISIÓN ESTRATÉGICA
Horas de formación
Por definir
Modalidad
Por definir
Objetivo
Desarrollar la habilidad de “Visión Estratégica” hasta un nivel básico
Contenidos
Por definir
Centro formador
Por definir
Pulsa en
para continuar
Horas de formación
Por definir
Modalidad
Por definir
Objetivo
Desarrollar la habilidad de “Visión Estratégica” hasta un nivel avanzado
Contenidos
Por definir
Centro formador
Por definir
Pulsa en
para continuar
Feedback 360º: Herramienta de management cuyo objetivo es que el evaluado se mire en un espejo y reconozca los aspectos en los que debe trabajar para
avanzar en su desarrollo dentro de la organización y como persona a través de la evaluación en las competencias consideradas básicas por la empresa por
parte de sí mismo, su jefe, sus colegas y colaboradores.
Mentor: Persona que aconseja o guía a otro, transmitiéndole la cultura y los valores de la Empresa.
DAFO: Metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan
las líneas de acción más prometedoras para la organización o proyecto. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro deseable.
5 ¿Por qués?: Es una técnica usada para explorar las relaciones de causa y efecto subyacentes a un problema particular. El objetivo principal de la técnica
es determinar la causa raíz de un defecto o problema repitiendo la pregunta "¿Por qué?". Cada pregunta forma la base de la siguiente pregunta. El "5" en el
nombre se deriva de la observación empírica en el número de iteraciones típicamente requeridas para resolver el problema.
Pulsa en
para continuar
Proceso Estratégico (Conceptos, Contextos y Casos) de Henry Mintzberg. Editorial Prentice Hall.
TÍTULO
ENLACE
El principio KICS de Raúl Peralba. Editorial Empresa Activa.
Inteligencia competitiva de Silvia Regina Arroyo Varela. Ediciones Pirámide.
¡A toda máquina! de Ken Blanchard y Jesse Stoner. Ediciones Granica.
El arte de la guerra para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Liderazgo estratégico para directivos, directores y dirigentes de Guillem Bou Bauza. Editorial Pirámide.
Estrategia: de la visión a la acción de Juan Carrión Maroto. Editorial ESIC.
Global vision. Building new models for the corporation of the future de John L. Daniels y Dr. N. Caroline Daniels. Editorial McGraw Hill.
Tiempo de estrategia: implementa tu visión. Modelo Logos de Eustaquio Martínez del Río Lozano y Luis Miguel Paniagua Mejía. Editorial Autor-Editor.
Misión visión: emprendiendo con sentido y rumbo de Félix Torán. Ediciones Corona Borealis.
The art and discipline of strategic leadership. New York:McGraw-Hill. Freedman, M. (with Tregoe, B. B.). (2003).
Strategy making in novel and complex worlds:The power of analogy. Strategic Management Journal, 26, 691-712. Gavetti, G., Levinthal, D. A., & Rivkin, J.
W. (2005).
Redefining global strategy: Crossing borders in a world where differences still matter. Boston: Harvard Business School Press. Ghemawat, P. (2007).
Pulsa en
para continuar
Contemporary strategy analysis: Concepts, techniques, applications (4th ed.). Malden,MA: Blackwell Publishers Inc. Grant, R. M. (2002).
Leading the revolution (Rev. ed.). Boston: Harvard Business School Press. Hamel, G. (2002).
Competing for the future. Boston: Harvard Business SchoolPress. Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1996)
Taking brand initiative: How companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding. San Francisco: Jossey-Bass. Hatch, M. J., &
Schultz, M. (2008)
Climate change: What‘s your business strategy? (Memo to the CEO) .Boston: Harvard Business School Press. Hoffman, A. J., & Woody, J. G. (2008).
Using the balanced scorecard as a strategic managementsystem (HBR OnPoint Enhanced Edition). Harvard Business Review. Kaplan, R. S., & Norton,
D. P. (2007).
Blue ocean strategy: How to create uncontested market space and make competition irrelevant. Boston: Harvard Business School Press. Kim, W. C., &
Mauborgne, R. (2005).
Piratas de Silicon Valley, de Martyn Burke con Noah Wyle y Anthony Michael Hall
Silicon Valley es la región de California donde se asientan, desde la década de los ochenta, algunas de las más importantes empresas relacionadas con
la informática y las nuevas tecnologías. La película, más allá de licencias cinematográficas que se pueda permitir, relata los comienzos de las empresas
Apple y Microsoft a través de sus fundadores. Creadores de dos de las mayores multinacionales del mundo de los ordenadores y el software de hoy en
día, muestra los comienzos de estos jóvenes con enorme talento, visionarios y emprendedores que revolucionaron el campo de la informática.
TÍTULO
ENLACE
Pulsa en
para continuar
Pulsa en
para continuar
PASIÓN
PERSEVERANCIA
SER RESPONSABLE
DESARROLLO DEL TALENTO
MOTIVAR A OTROS
HUMILDAD
RESPETO
FACILIDAD PARA APRENDER Y ADAPTARSE
INICIATIVA
VISIÓN ESTRATÉGICA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PENSAMIENTO ANALÍTICO
INNOVACIÓN
DIRIGIR AL EQUIPO
LIDERAR EL CAMBIO
IMPACTO E INFLUENCIA
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
HONRADEZ
DIVERSIDAD
LEALTAD
NEGOCIO
EFICACIA PERSONAL
GESTIÓN DE PERSONAS
INTERPERSONALES
PILARES
ÁREAS DE COMPETENCIA
VALORES
FORMA DE HACER LAS COSAS
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
MEJORA CONTÍNUA
INTEGRIDAD
COMPETENCIAS
HABILIDADES
CULTURA OMD
VALORES
ÁREAS DE COMPETENCIA
PILARES
